Чим далі я працюю над цією темою, тим більше виникає відчуття, що українська стратегічна культура - це пісок, що сиплеться крізь пальці. Вона є, але спіймати її важко. Можливо, проблема в тому, що після 2014 року, коли Україна набула суб’єктності, наша стратегічна культура перебуває в активному процесі формування, і її патерни досі не викристалізувалися остаточно.
До того ж я відчуваю, що бінарна опозиція «горизонталь - вертикаль» після 2014 року вже не відображає всієї різноманітності українського суспільства, яке почало стрімко ускладнюватися. Власне, у четвертій частині, найімовірніше фінальній, я спробую поглянути на процес прийняття рішень через призму цієї складності та небінарної природи нашої соціальної архітектури. А поки про буремні роки після Революції Гідності.
Є спокуса почати цю частину так само, як починаються більшість аналізів про 2014 рік - з Майдану, з барикад, з «Небесної сотні». Але я свідомо роблю крок убік від цієї точки входу. Не тому, що вона неважлива - навпаки. А тому, що якщо ми починаємо з Майдану, ми ризикуємо знову потрапити в пастку героїчної оптики, де головне питання звучить як «як ми перемогли», тоді як справжнє питання цього періоду інше: що відбулося з нами після того, як ми перемогли і чи були ми взагалі готові до того, що настало далі.
Бо 2014 рік - це не третя активація Мережі за зразком 2001-го чи 2004-го. Це якісний розрив. Різниця не в масштабі - різниця в природі виклику. У попередніх епізодах Мережа діяла як суб'єкт спротиву: вона чинила тиск на Вертикаль, вимагала змін, перемагала або програвала і відступала назад у своє латентне існування. Логіка була зрозумілою: є ворог, є мета, є момент кульмінації. Після кульмінації - розслаблення.
У 2014-му ця логіка зламалася. Мережа перемогла на Майдані і раптом виявила, що Вертикаль не просто ослабла, а в кількох критичних точках просто зникла. Армія була небоєздатною. Спецслужби - скомпрометованими або паралізованими. Регіональні адміністрації в багатьох місцях розчинилися в невизначеності. Держава як інструмент управління впала в стан, який у теорії складних систем називають «структурним колапсом» - коли зовнішня форма ще існує, але внутрішні зв'язки вже не тримають навантаження.
І саме в цей момент Мережа зіткнулася з викликом, до якого її стратегічна культура не готувала - з необхідністю не просто тиснути на систему, а замінити її. Не на барикадах, а в логістиці, у фінансуванні армії, у координації оборони міст, у базових функціях державного управління на місцях. Це був перехід від «культури спротиву» до «культури управління» - і він відбувся не як свідомий стратегічний вибір, а як вимушена відповідь на екзистенційну загрозу.
Саме тут криється головна інтрига. Мережа впоралася з цим переходом - але яку ціну вона заплатила? Що вона набула, а що втратила, пройшовши через цей досвід? І чому, маючи за плечима дванадцять років безпрецедентної трансформації, українська стратегічна культура у 2026 році стоїть перед новою кризою - не зовнішнього тиску, а внутрішньої втоми і рефлекторного повернення до тих самих патернів контролю, від яких вона так наполегливо намагалася звільнитися?
Перш ніж рухатися далі, варто сказати кілька слів про методологічну лінзу, яку я використовуватиму в цій частині більш явно, ніж у попередніх. Causal Layered Analysis - метод стратегічного аналізу, розроблений Сохейлом Інаятуллою - пропонує читати будь-яке суспільне явище на чотирьох рівнях одночасно.
Перший - літанія: видимі факти і події, те, про що пишуть у новинах. Другий - системний рівень: структурні причини і механізми, які породжують ці події. Третій - світогляд: глибинні установки і цінності, які визначають те, як актори інтерпретують реальність і приймають рішення. Четвертий - міф: архетипи і культурні патерни, які існують на рівні колективного несвідомого і часто є найбільш стійкими і найменш видимими чинниками змін.
Важливість цього інструменту для нашого аналізу полягає в тому, що більшість дискусій про українську стратегічну культуру відбувається на перших двох рівнях - і саме тому вони часто не дають відповіді на питання про глибинні причини того, чому певні патерни відтворюються знову і знову, попри зміну акторів і обставин. У цій розвідці ми будемо спускатися на всі чотири рівні - поступово, у міру того як аналіз наближається до свого фінального питання.
Стратегічний шок і народження нової архітектури (2014-2015)
Термін «стратегічний шок» вживається в літературі з безпекових студій для позначення моменту, коли система зіштовхується з викликом, який не просто перевищує її поточні можливості, а руйнує саму концептуальну рамку, в якій вона до того моменту існувала. 2014 рік був саме таким моментом для України і щоб зрозуміти його глибину, недостатньо говорити про військову непідготовленість чи інституційний параліч. Треба говорити про повний розрив із попередньою стратегічною реальністю, здійснений у найдраматичніший із можливих способів.
Розрив був багатошаровим. На безпековому рівні - Будапештський меморандум 1994 року, який Україна підписала в обмін на відмову від третього за розміром ядерного арсеналу у світі, передбачав гарантії територіальної цілісності з боку Росії, США і Великої Британії. Країна, яка була на папері гарантом українського суверенітету, стала агресором. Це був не просто дипломатичний провал - це було знищення самої логіки, на якій будувалася українська безпекова архітектура впродовж двадцяти років. Позаблоковість, яку Україна обрала як стратегічну позицію і закріпила законодавчо у 2010-му, в один момент перестала бути нейтралітетом і стала вразливістю.
На концептуальному рівні розрив був не менш глибоким. Українська воєнна доктрина, успадкована від радянської традиції і модифікована в дусі пострадянського оборонного мислення, була побудована на припущеннях, які 2014-й зробив нерелевантними одночасно і повністю. Ворог прийшов не з того напрямку, не в той спосіб і не з тими інструментами, які передбачала доктрина. Гібридна війна, анексія без оголошення війни, «зелені чоловічки» без розпізнавальних знаків - все це було за межами концептуального словника, яким українська система безпеки оперувала до того моменту.
І нарешті - на психологічному рівні, який рідко фігурує в стратегічному аналізі, але є не менш важливим. Агресором стала не абстрактна зовнішня загроза, а країна, з якою значна частина українського суспільства мала культурні, родинні, економічні і у певних регіонах ідентичнісні зв'язки. Це був шок не лише інституційний, а й екзистенційний: момент, коли суспільство змушене було переосмислити не лише свою безпекову доктрину, а й саму природу загрози, яку воно недооцінювало або відмовлялося бачити.
Саме в цьому контексті треба читати все, що відбувалося далі - і параліч Вертикалі, і народження волонтерської горизонталі, і регіональні розломи. Це були не просто управлінські реакції на кризу. Це були відповіді системи, яка опинилася в ситуації, для якої у неї не було ані доктрини, ані інструментів, ані навіть мови опису.
Є класичне військове спостереження, яке приписують різним авторам, але суть якого незмінна: жоден план не витримує першого контакту з ворогом. У лютому 2014 року Україна зіткнулася з ворогом, якого офіційна стратегічна культура відмовлялася навіть називати ворогом і виявилося, що плану немає взагалі.
Параліч Вертикалі був не метафорою - він був клінічним фактом. Збройні сили, які отримали у спадок від СРСР одну з найбільших армій Європи, на момент російського вторгнення в Крим могли реально задіяти кілька тисяч боєздатних військових. Решта існувала на папері - у звітах, штатних розписах і бюджетних рядках, які роками слугували не для побудови реальної обороноздатності, а для відтворення ілюзії її існування. Це була «холодна бюрократія» у найбільш небезпечному своєму прояві: система, яка навчилася імітувати функцію замість того, щоб її виконувати.
Показово, що перший реальний опір у Криму чинили не регулярні підрозділи, а окремі командири, які діяли всупереч або в обхід вертикалі командування, та кримські татари. Це був перший симптом того, що стане домінантною рисою всієї подальшої оборони: ініціатива знизу як єдина робоча відповідь на колапс зверху. Вертикаль не просто не встигала реагувати - вона фізично не могла реагувати, бо роки «пекельного контролю» і кадрової деградації вибили з неї саму здатність до автономного рішення на будь-якому рівні, крім найвищого. А найвищий рівень у той момент сам перебував у стані глибокої невизначеності щодо власних повноважень і легітимності.
Саме в цей момент Мережа зробила те, що вона вміє краще за будь-яку вертикаль у стані шоку - вона почала діяти без дозволу.
Волонтерський рух, який народився у перші тижні після Майдану і стрімко розгорнувся з початком війни на Донбасі, був не просто гуманітарною ініціативою. Це був перший в історії незалежної України досвід того, що можна назвати «управлінською горизонталлю» - ситуації, коли мережева структура бере на себе не функцію тиску на державу, а функцію держави як такої. Волонтери не просили дозволу постачати армію бронежилетами, аптечками, тепловізорами і їжею. Вони просто робили це - швидше, ефективніше і прозоріше, ніж будь-який державний логістичний ланцюжок того часу.
Тут варто зупинитися і зафіксувати дещо принципово важливе. Волонтерський рух 2014 року часто описують у категоріях героїзму і патріотизму - і це справедливо. Але з точки зору стратегічної культури він означав щось більше: він довів, що Мережа здатна не лише руйнувати неефективну систему, але й створювати функціональну альтернативу в режимі реального часу. Горизонтальна координація між сотнями волонтерських груп, яка відбувалася через месенджери і соціальні мережі без жодного центрального штабу, демонструвала рівень стратегічної гнучкості, якого вертикальна система досягти принципово не могла - надто довгими були її ланцюжки узгоджень, надто високою була «ціна помилки» для кожного чиновника в погонах.
Але найбільш промовистим тестом для нової архітектури став не Донбас, а регіони.
Питання про те, чому Харків і Дніпро не повторили долю Донецька і Луганська, досі залишається одним із найбільш недооцінених у дослідженнях української стратегічної культури. Стандартна відповідь апелює до географії, етнічного складу або випадковості. Але якщо ми дивимося на це через призму взаємодії Вертикалі і Мережі, картина стає значно складнішою і, на мою думку, більш точною.
У Донецьку і Луганську місцева Вертикаль не просто злякалася - вона в значній частині свідомо обрала капітуляцію або колаборацію. Регіональні еліти, роками вибудовані за моделлю «феодального патерналізму», де лояльність купувалася доступом до ресурсів, а не ідентичністю, виявилися надзвичайно вразливими до російського тиску. Мережа в цих регіонах існувала, але була слабкою - частково через те, що сама олігархічна модель управління придушувала будь-яку горизонтальну самоорганізацію як потенційну загрозу «стабільності».
Харків і Дніпро мали подібну олігархічну структуру, але з критичною відмінністю. В обох містах у вирішальний момент знайшлися актори, які зробили свідомий вибір не на користь капітуляції. У Дніпрі це був Коломойський - фігура глибоко суперечлива з будь-якого кута зору, але людина, яка в березні 2014 року зробила ставку на спротив і мобілізувала під це рішення і ресурси, і мережі. У Харкові це була комбінація - міська Мережа, яка фізично витіснила проросійських активістів з адміністративних будівель, і частина місцевих еліт, яка в критичний момент обрала українську ідентичність як стратегічну, а не лише декларативну позицію.
Це спостереження має важливий висновок для розуміння стратегічної культури: регіональна стійкість у 2014 році визначалася не лише силою Мережі, але і якістю локальної еліти - її здатністю в момент шоку обрати суб'єктність замість пасивного очікування зовнішнього рішення. Там, де ця якість була присутня хоча б частково, система встояла. Там, де її не було - вона впала.
Але перемога нової архітектури у 2014–2015 роках несла в собі і власну пастку. Волонтерська горизонталь, яка замінила державу в найкритичніший момент, дала Вертикалі небезпечний привід для самозаспокоєння: якщо Мережа і так закриває критичні дірки, навіщо проводити болісну системну реформу? Держава отримала можливість «їхати» на волонтерському ентузіазмі і значна її частина цією можливістю скористалася. Так народилася нова версія старої пастки: не «колія» пострадянської інерції, а «колія» кризового менеджменту, де система навчилася виживати через надзусилля Мережі замість того, щоб ставати ефективною сама по собі.
Саме це протиріччя і стане головним джерелом напруги наступного етапу.
Інституційний реванш і «пекло контролю» (2016-2019)
Цей період - один із найважчих для чесного аналізу саме тому, що він не піддається простим інтерпретаціям. І реформаторське середовище, до якого я сам частково належав, і його критики схильні читати ці роки крізь власну оптику, яка неминуче спрощує те, що було глибоко суперечливим. Спробую зробити інакше.
Держава в цей період будувала і це треба визнати чесно. Армія, яка у 2014-му була фантомом у звітах, до кінця десятиліття стала реальною бойовою силою з бойовим досвідом, оновленою доктриною і поступово - сучасним озброєнням. Мінські угоди, незалежно від їхньої моральної ціни, дали час і цей час був використаний для військового будівництва. Безвізовий режим із ЄС вимагав реального виконання сотень інституційних умов і вони були виконані. Макроекономічна стабілізація після фактичного дефолту, консолідація регіональних еліт після хаосу 2014-го, запуск децентралізації - все це відбувалося в умовах війни і глибокої інституційної деградації, успадкованої від попередніх десятиліть. Люди, які це робили, заслуговують на чесне визнання - не як герої без вад, а як політики і чиновники, які в реальних умовах реальних обмежень продовжували будувати інститути тоді, коли найпростішим виходом було не робити нічого.
Але паралельно з цим будівництвом відбувався інший процес, і саме в їхньому поєднанні є ключ до розуміння стратегічної культури того часу. Щойно гострота прямої загрози знизилася, а фронт стабілізувався, система рефлекторно почала повертати контроль. Вона взялася за сфери, де реформи 2014-15 років створили забагато автономії.
Це сталося не через чиюсь «злу волю», а через те, що контроль і бюрократія - це єдина мова, якою Вертикаль вміє відповідати на невизначеність. У результаті кожна реформаторська ініціатива почала обростати підзаконними актами, комісіями та перевірками. Формально вони мали забезпечити прозорість, а фактично працювали як фільтри. Їхнім завданням було нейтралізувати будь-яку зміну, що загрожувала перерозподілом реального впливу.
Цю системну роздвоєність найкраще ілюструють два приклади.
Перший кейс - Громадські ради при міністерствах, а згодом і при адміністраціях. Вони задумувалися як «горизонтальний» інструмент впливу Мережі на Вертикаль без майданних потрясінь. На практиці ж більшість із них швидко перетворилася на керовані майданчики для «освячення» вже готових рішень.
Там же, де громадськість отримала реальну владу - як-от Громадська рада доброчесності (ГРД) при ВККС, - система миттєво переходила в контратаку, підриваючи легітимність самого контрольного органу. Це не був конфлікт «святих» із «грішниками». Система звинувачувала ГРД у непрофесійності та заангажованості, але й сама Реформаторська Мережа часто давала для цього приводи, впадаючи в політичну риторику чи стаючи інструментом у міжкланових війнах. Зрештою, конфлікт перейшов із площини «доброчесності» у площину боротьби за те, хто саме має право визначати, кому бути суддею в цій країні.
Другий приклад - антикорупційна інфраструктура (НАБУ, САП, НАЗК, ВАКС). Це була амбітна спроба вмонтувати всередину Вертикалі автономні органи з реальними повноваженнями. Тут роздвоєність проявилася найгостріше. З одного боку, НАБУ розпочало розслідування, безпрецедентні для української історії. З іншого - кожен такий орган ставав об’єктом методичного тиску: через бюджетне удушення, законодавчі правки та спроби «свого» кадрового наповнення.
Окремим викликом стала вимога тотального оприлюднення статків усіх чиновників. Замість очищення системи, цей формат часто викликав зворотний ефект: не довіру, а зростання суспільної ненависті. Така радикальна прозорість, замість того щоб стимулювати прихід до управління «нових облич», навпаки - викидала їх із системи. Професійні кадри з приватного сектору часто не були готові до такого рівня рентгенівського перегляду свого життя, тоді як системні гравці швидко навчилися адаптуватися до нових правил гри, не змінюючи своєї суті.
Система одночасно будувала антикорупційні інститути й намагалася їх нейтралізувати. Це не був свідомий саботаж у чистому вигляді. Це працював автоматичний імунний рефлекс проти будь-якої спроби перерозподілити реальний контроль.
У цьому і полягає роздвоєність стратегічної культури Вертикалі: доки одна рука будує армію та підписує угоди про асоціацію, інша - методично повертає під контроль реформаторські процеси. Ці два рефлекси не суперечать один одному, адже вони складають єдину стратегію самозбереження еліт: утримати державність зовні, щоб не втратити владу всередині.
Але будьмо чесними: обмеження мала не лише Вертикаль. У тодішньої «Мережі реформаторів» теж була своя сліпа пляма. Я б назвав її вірою в те, що всі проблеми - від поганих людей.
Символом цього стали fuck-up nights. Це був крутий прорив: люди вперше почали публічно визнавати помилки, що раніше вважалося кар’єрним самогубством. Проте ці зустрічі закріплювали хибну думку: система не працює, бо нею керують корупціонери чи дилетанти. Мовляв, варто замінити їх на чесних і мотивованих - і все запрацює.
Ця логіка була правдивою, але неповною. Кадри справді важливі, але Мережа ігнорувала головне питання: чому система штампує поганих управлінців швидше, ніж ми встигаємо їх замінювати?
У цьому і полягає різниця між кадровою реформою та зміною правил гри. Перша - просто міняє обличчя в кріслах. Друга - міняти стимули так, щоб система сама змушувала людей поводитися правильно, хто б не прийшов на посаду.
Проте було б несправедливо зображувати реформаторське середовище як моноліт. Всередині нього існувала й інша, менш гучна, але глибша течія, яка ставила під сумнів саму логіку «антикорупційного» наративу. Я належав до тих, хто у 2017 році намагався сформулювати цю альтернативу, тому дозволю собі відійти від ролі стороннього спостерігача.
Моя теза тоді була наступною: корупція - це не причина наших бід, а симптом «поганої спадковості», набутої через нездоровий спосіб життя держави. Це не просто злочин, а складний соціальний інститут. Він виник як відповідь на брак захисту власності: коли держава не може гарантувати безпеку твоїх активів, ти купуєш цю безпеку через корупцію.
Якщо спиратися на Мансура Олсона та Дугласа Норта, енергія «антикору» була спрямована на наслідки - на державний апарат. При цьому ключова проблема залишалася недоторканою: привілеї як системний механізм. Найнебезпечнішим у домінуючому тоді рецепті було те, що він зводився до заміни одних людей іншими. Ми намагалися замінити «корупціонерів» на «антикорупціонерів», але при цьому не руйнували саму логіку привілейованого доступу до ресурсів.
Ця позиція залишилася в меншості. Не тому, що була хибною, а тому, що «персоналістська логіка» давала простіші та емоційно зрозуміліші відповіді. Суспільство вимагало швидких результатів і конкретних винних, а не складних розмов про інституції.
Поруч із журналістами-розслідувачами, які робили справжню й небезпечну роботу, антикорупційний простір поступово перетворювався на континуум із розмитими межами. Щира журналістика та політичні технології злилися в одне поле, де розслідування ставало зброєю в партійній боротьбі.
Усе це разом - віра в «добрих людей», використання антикору як політичного інструменту та розмитість етики - створило середовище, де щира реформаторська енергія замість змін конвертувалася у взаємну дискредитацію.
І саме це виснаження - не поразка від Вертикалі, а внутрішня ерозія самої Мережі - стало, на мою думку, найбільш значущим і найменш визнаним результатом цього періоду.
Якщо звести ці спостереження разом, картина періоду 2014–2019 років набуває своєї справжньої складності. Роздвоєна Вертикаль, яка будувала і гальмувала водночас, зіткнулася з концептуально обмеженою Мережею, яка сприймала системну хворобу лише як кадрову проблему. Жодна зі сторін не мала повного розуміння того, що насправді означає інституційна трансформація. Саме тому ці роки залишили нам і реальні здобутки, і глибокі розчарування.
З точки зору стратегічної культури, це найважливіший урок: трансформація системи вимагає не лише «нових облич» чи політичної волі. Вона вимагає зміни самої логіки, якою система реагує на невизначеність.
Доки Вертикаль відповідала на невизначеність посиленням контролю, а Мережа - кадровою ротацією, обидві вони залишалися в полоні тієї самої інституційної пам'яті, яку намагалися подолати. Вони грали в різні ігри, але на одному й тому самому старому полі, правила якого так і не були змінені.
Виборчий цикл 2019 року став природним підсумком зіткнення двох неспроможностей - як Вертикалі, так і Мережі. Щоб зрозуміти його справжню глибину, недостатньо соціології - варто скористатися методологічною лінзою CLA (Causal Layered Analysis), про яку я вже згадував.
На рівні «Літанії» (видимих фактів), перемога Зеленського з результатом 73% виглядає як аномалія: комік без програми та досвіду знищує системних важковаговиків.
На системному рівні картина стає вже раціональною. Це результат виснаження від реформаторських воєн та взаємної дискредитації таборів. Суспільство голосувало не за програму, а проти самої логіки системи, нездатної до самооновлення.
На рівні світогляду проявився дефіцит віри в системні зміни. Ні Вертикаль, ні Мережа не дали відповіді на запит: «система має працювати для мене, а не проти мене». Це створило простір для магічного розриву з реальністю.
Ну, і врешті решт, на рівні Міфу Зеленський переміг як Трикстер. Ця фігура з’являється, коли система заходить у безвихідь. Трикстер руйнує правила не силою, а несерйозністю. Він не пропонує нову систему - він обіцяє звільнення від старої.
Я мушу визнати: я і сам не уникнув пастки однобічного прогнозу. У червні 2019-го я назвав цей феномен «українським інцитатизмом» - за аналогією з конем Калігули, якого призначили сенатором на знак зневаги до еліт. Моя теза була жорсткою: народ обрав некомпетентність як зброю, не усвідомлюючи, що ламає систему життєзабезпечення, а не гноблення.
Я був правий у діагнозі механізму, але помилився у прогнозі результату. Лютий 2022-го додав вимір, який я тоді не міг передбачити: Трикстер у момент екзистенційної загрози не втік. Зеленський залишився і це зробило його складнішим за архетип «блазня».
Це не апологетика. Патерни централізації влади в «потайній кімнаті» Банкової, про які я попереджав, стали реальністю. Проте чесний аналіз вимагає визнати: Трикстер виявився складнішим за модель. І це ключове спостереження про нашу стратегічну культуру - вона рідко вкладається в архетипи повністю.
Далі буде.
